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创业经验

 

比组织再造更重要的是思想再造

发布时间:2019-07-06 15:55
 

  掌握知识最有效的手段是实践,而在实践中历练过,且住历练的人则是企业最宝贵的财富,也是人才培养271的真谛。

  其实适度超前配置人力带来的市场机会成本下降足以对冲人力成本增加,因此,当企业在人才筛选上不再投鼠忌器,也就容易达成事业与人才的正向循环。

  进化是一个企业真正的核心竞争力,而人才在其中扮演着使者角色,人才重要性不言而喻。这里想探讨的是,为什么一些企业在人才发展上投入大,收效却不明显?

  某连锁经营企业,每年约扩张100多店,至少需发展100多名店经理,企业沿用的做法是,分批次从现有门店抽调业务,组成集训班,经过几周集训后,再陆续将这些业务分配到新的门店。

  这恐怕是很多企业的习惯性做法。姑且不论这种集训模式是否有效,单算经济账,其带来的直接结果是推高了企业成本:

  另一方面,门店扩张具有随机性,很难实时与集训计划相适配,这会导致集训结束后,很多人需等待较长时间才有机会上岗,这些时间本来是可以用于创造价值的,现在反而成了企业的成本。

  粗略估算,企业每年需支出集训成本数百万元,还不算这些业务从门店抽调出来后的机会成本。也就是说,企业每年至少需几千万甚至上亿的营业收入,才能支撑这笔成本开销。对一家主要通过扩张门店来实现增收的企业来说,这显然得不偿失。

  不少从事人才发展工作的人容易产生一种错觉,以为教了别人很多东西,别人就应该“合格”了,这不过是他们臆想出来的一种,实相是人才发展的最高标准是实践,学习的原动力源于人们在实践中产生的克服障碍的需要,需要激发动机,动机产生动力。

  集训模式之所以达不到效果,是因为它游离于实践之外,是单纯的知识传递,而我们知道知识本身并不是价值,知识只有附着于实践才能创造价值和为能力。

  认识到这一点后,该企业后来将人才发展集训模式调整为在店见习模式,明确店经理的基本能力由几个关键经验项(如:开发客源、异业合作、服务创新、业绩改善、团队组建、副理当班等)习得而来,企业要求所有发展对象直接在所在门店就地习得上述经验,并为每人建立了一张成长记录卡,记录每项关键经验的实践时长、验收标准及应掌握的流程、工具、方法等,成长记录卡可用来为他们提供成长径。

  实践过程中的应知部分主要靠自学和自测来完成,应会部分主要看每项关键经验习得后的业绩表现,由店经理负责评估验收,并在成长记录卡上做好记录。

  现在还不能这么认为,因为在店不等于在岗,准确地说,在店见习只是对未来在岗见习的关键行为过程进行仿真或模拟,并非未来在岗见习的真实景象,人才是否达到未来岗位的要求,只有通过未来在岗考察才可以证明。

  考察期内,发展对象只有达到了组织期望的业绩表现,其胜任力才可以被组织正式认可。到这一步,我们才可以说员工走完了一个完整的人才发展过程。当然这是从狭义和管理的角度说的,广义来说,人才发展其实覆盖了员工的整个职业生涯,每天的实践过程都是对应员工的发展。

  不少企业不假思索地用上岗后的符合条件开展员工任职资格管理,这绝对是常识性错误。员工只有在上岗前才需要资格,上岗后业绩就是胜任力的最好证明,

  严格意义上讲,上岗前员工只能习得岗位部分经验而非全部经验,所以经验只能有限证明能力(因为场景不充分),经验不等于能力;惟有上岗后特定周期内的业绩表现,才能相对完整地证明一个人的能力。

  在这里经验和经历不同,不能混为一谈:经历(或履历)指一个或多个成功或失败的过程,而经验仅指成功的过程;有经历未必有能力,有经验至少可证明部分有能力。

  第一部分是历任岗位业绩表现,旨在考察岗位责任履行能力,只有历史业绩突出的人,才能获得发展资格,不足点是它可以证明一个人的过去,却不能证明一个人的未来;

  第三部分是边界条件(价值观、品德等),旨在考察与组织目标和组织利益的一致性,牵引岗位贡献之外的组织贡献,以及防止没有共性的个性对组织可能造成的。

  一家线缆加工企业,多年来以低成本运作维持盈利,很多工序已通过自制生产设备实现了自动化,一些必须人工作业的工序,被企业设计得非常简单,工人几乎不需要接受任何培训就可上岗。正常情况下,流水线顺畅运转,但不排除流水线可能出现某个工人临时缺位、某个工序临时拥塞等情况,为确保生产效率,企业为每个工段设置了一名多能工,可及时顶替或增强工段内某个工序的作业。

  生产线上的工人创造了商业,他们是人才没错,只是他们的产出受劳动时间,产出与劳动时间呈线性函数,因此他们只能是一般劳动者。多能工虽然有多项产出,但就产生的而言,与一般劳动者并无二致,只是其技能的相对多样性和稀缺性,决定了其劳动回报比一般劳动者稍高。

  工艺工程师是比一般劳动者更高级的人才,因为他们的工艺知识随工艺改进,被吸收和内化到了企业的业务流,他们的劳动在业务流中通过“简单+复制”,长期和无数次地放大,他们的产出与劳动时间已不再是线性函数关系,而是指数函数关系,他们的产出已成功脱离了劳动时间的,这就是为什么工艺工程师的劳动回报比一般劳动者高得多的原因。

  “简单+复制”可以说是普遍性规律,但凡成功的企业,背后都有“简单+复制”的影子,因为“简单+复制”可以让企业效率呈指数增长,从这个意义上说,企业不宜轻言承诺为客户提供个性化解决方案,因为个性意味着不具有可复制性,现实做法是通过标准化的产品或产品组合,为客户提供有限解决方案。

  自动化工程师和工艺工程师一样,他们的劳动也被内化到了业务流,并被业务流放大,因而他们都属于高级人才。自动化工程师通过自制生产设备取代人工作业,减少了管理成本和制造成本,提升了生产效率,让品质更加可控,故自动化工程师创造的商业应该比工艺工程师更大,劳动回报比工艺工程师更高。

  理论上讲,自动化工程师必须同时懂工艺,才能将工作做到位,但事实上每个人劳动时间和个人精力的有限性,决定了企业不可能让自动化工程师先去弄懂全部工艺,然后再从事自动化工作,那样效率太低。有效办法是用人所长,优势互补,即采用“自动化工程师+工艺工程师”的工作模式,自动化工程师的短板,通过工艺工程师的长处去弥补,达到“1+12”的效果,这就是用人之道。

  一些企业通过培训、训练等手段,不遗余力地弥补人的短板,殊不知发展人的长处、让长处更长才是正道(就人才发展而言,人之不足其实是指一个人的长处还不够长);

  一些企业在选人用人的时候,习惯性地看人短板,殊不知短板对组织毫无用处,关键要看人的长处与岗位需求的匹配性;

  一些企业对人才求全责备,殊不知人才都是优点突出、缺点明显的,“歪瓜裂枣”才是人才的真实画像;

  为什么一些从事线上业务的企业做不好产业互联网?原因在于他们缺少对相关产业的理解与洞察;为什么一些搞机器人的企业做不好学习机器人?原因在于他们没有从事相关教育的经验和对教育心理的理解与洞察。

  意愿不足,人在遇到困难和挑战时就很容易选择逃避或放弃,好比爬山,大家都希望自己有机会登顶,但过程中并不是每个人都能,没有那份,难有能力和产出。

  某企业部分研发部门长期没有研发产出,企业认为他们既然无实质贡献,就不应该享受年终金。可这些研发人员不这么看问题,他们认为自己是付出了时间成本的,理应有金,见自己收入不升反降,非但不努力,反而纷纷选择跳槽,企业为此苦恼不已,不知如何是好。

  和爬山的道理一样,研发人员工作中其实是“想得到”的,但由于企业机制中没有“怕失去”的设计,研发人员的压力感明显不足,他们内心的真实想法应该是这样的:

  但凡喜欢算计员工的企业,最后都被员工算计)员工的利益,让员工自觉克服消极的暗示,持续保持积极的心态。

  按照产品试制成功、产品商用成功和产品小批量上市成功三个阶段,分别设置一定额度的励,鼓励项目组研发通关;

  该方案独特的地方在于在激励机制中加入了对赌机制,抬高了研发人员在项目不成功情况下的个人成本壁垒,并增加了研发人员在项目成功后的收益预期,在这种机制作用下,企业和员工一定程度上形成了风险共担、收益共享的利益共同体,员工的职业心态和必达的意愿得到强化。

  某外贸企业,销售人员一直采用提成制,这种方法看似有利业绩增长,事实上这种方式只在市场拓展初期有效。由于每个营销人员管理的客户数量有限,他们进一步发展客户的意愿随着手上客户数量的增加而递减,他们的利益被绑定在既有客户身上,导致企业居然找不到合适人选愿意出来担任营销主管,担任营销主管意味着放弃自己的客户,放弃自己的客户意味着放弃自己的既得利益。没有营销主管,营销平台能力和队伍建设就成问题,平台和队伍起不来,每年业绩就一直在原地打转。

  企业终于痛下决定,进行一次大手术的变革,通过组织设计、职位薪酬设计、组织金包设计、管理岗位竞聘、老客户一次性买断等措施,彻底打破了原有利益格局,重构了新的利益格局。变革后涌现出一批新的管理者,结果一个季度完成了历史上差不多一年才能完成的目标。

  人才是制造不出来的,现实中没有人能改变别人,我们充其量只能影响别人,一切改变都是自己认识到并愿意做出改变而带来的。这说明真正意义上的发展是自己的事,历史上的英雄人物,概莫能外。只有那些愿意发展、愿意挑战的人,才能获得脱颖而出的机会,自己不上道,靠组织外力无论怎么发展也无济于事。

  企业在人才发展方面可以做和应该做的,是企业根据事业发展的需要,创造人才发展的机会、和条件,建立人才筛选的标准和程序,把合格的人筛选出来,把不合格的人淘汰出去。准确地说,人才根本不是发展出来的,人才是在特定的实践场景下筛选出来的。

  但凡企业文化建设做得好的企业,员工的士气都比较高昂,员工之间工作握手相对容易,工作冲突容易自化,流程制度得以简化,沟通成本大大降低,原因是企业文化建设试图将企业的追求和要求,通过一套思想语法诠释给员工,让员工理解并形成共识,进而形成合力。

  企业文化建设绝不是员工的思想和高度,而是对员工进行合理的引导,激发员工聚焦经营,性、创造性和正确地思想,在正确的思想轨道上,天高任鸟飞。

  人才从胜任到不胜任再到胜任,是一个不断跨越的螺旋上升过程,人才发展的前提是企业的事业必须可持续发展。有了事业发展的大舞台,企业才敢放开步伐,大胆招募人才和向新的事业领域投放人才,在大浪淘沙的实战中历练和筛选人才。

  因为适度超前配置人力资源带来的市场机会成本下降足以对冲人力成本增加,即使人力资源暂时过剩,也能在未来事业发展中轻易消化掉。

  《周易》的《大畜》卦,讲的是人才发展的规律性。卦辞“大畜,利贞。不家食,吉。利涉大川”,强调人才发展的重要意义以及用人五湖四海。

  《经》第十章,是说诸侯国的国君在理政的过程中不要道,要懂得从实践中来,不断反思和矫正自己的为政,只有合乎的思想和作为,才能使国家兴盛,人民富足。

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