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互联网创业技术的重要性·启灵想象力

发布时间:2019-09-19 16:33
 

  别人的成功不一定能复制,但他人的错误,我们可以尽量去避免,同时给所有的互联网创业人一个鼓励,也给更多创业的朋友一次。

  今天聊的是,技术的重要性。所谓人“定胜天”,一旦这个的稳定了,那才是互联网创业的良好开始。

  基于互联网创业行业特性,我们首先需要找到一个技术合活人,特别是对于我这样一名销售市场营销背景出生的人来说,显得尤为重要。创业的初期,我可以承担销售,市场BD等基础的工作,但是技术一定是我干不了的事情,所以有一个在技术上帮到你的人,尤为重要。

  很多人在创业初期,如果CEO是销售或者市场出生,类似这样的情况,我们往往是idea和市场经验为先,觉得市场资源可以帮助公司或者产品打开局面,或者第一波种子用户,这没错。于是很多兄弟就会觉得找一、两个初中级的技术把产品先给码出来,对付一阵,后期骑驴看唱本,有合适的再引进所谓的大牛。没合适得就把中级的技术提携成CTO或者技术。在采访中,这样的情况几乎占到采访企业的小一半,而我也是其中一员。

  那这样的做法有什么错呢?特别是在项目前期比较迷茫,资金比较紧张的初期,很多人认为不是正常吗?其实,这个时候就是CEO给自己挖坑的开始。

  1. 创始人是传统行业的,没有技术背景,不知道技术该有哪些工种组成,甚至连技术团队怎么找都不知道,更何况要找个好的可以做CTO的人。

  3. 在不经意的情况下,看到人家小团队的产品,结合了自己的市场和行业经验,觉得稍作调整,就可以变成移动互联网产品开始创业了,于是忽悠小团队一起开始干。

  4. 对自己的产品没有把握,也不愿意投大钱,于是想先凑一个产品,等将来忽悠到投资人了,再大干特干。

  2. 一般的技术,依葫芦画瓢的产物,也许达到初期的一些基本功能,但由于技术人员的技术有限,CEO自身又是技术盲,于是整体的系统架构和框架基本是没有升级性和延续性可言的。发生最多的情况,就是要一些新功能了,要不就是在原本不稳定的架构下开发,加重系统负荷,要不就是需要重构或者局部重构。这样的结果可想而知,费时费力,还没有稳定性可言。要是销售力量强,一旦把产品大面积推开,但产品频频出问题,后果那不是一个“惨”字可以形容的呀。

  3. 一个创业的技术团队往往需要一个周期的磨合,这样的磨合包括团队之间的配合,技术架构的检验,以及团队技术管理制度上的制定和完善。如果没有一个有项目经验的技术,就不会有一个有效的磨合机制,团队一直处于无序的开发状态。哪里有BUG就改,哪里有漏洞了就修,也不能对个人技术KPI和能力有一个可衡量的评估。扁平化的技术团队,无人管理,当形成了畸形了开发习惯,后果可想而知。前期人员还不稳定,一旦有人离职,那热锅上的蚂蚁状,应该不难想象了。

  由于前期产品很快有了一个雏形,并很快在上海地区推广,结果设备软件每天的和新安装量几乎到了1:1,也由于用户体验不好,开始流失。这个其中的滋味只有自己知道。中期不同的功能叠加,原本脆弱的系统开始BUG不断,而你需要面临重构或者BUG的方式继续开发,每天的选择痛苦不堪。重构吧,在没有大牛的前提下不一定能达到后期一劳永逸,而且需要大量时间,数据备份等。不重构吧,就得未知BUG的风险。明白人都知道该选重构,可没有技术的团队,你可能重构了等于白构。

  于是产品的BUG和稳定一直是困扰整个项目始末的大问题。特别是我们的系统需要多角色不同用户高频次交互,后台使用者种类多,本身项目的难度就大,外加BUG频频,体验可想而知。 就产品设计角度而言,即使对手抄袭了我们很多的IDEA,但从产品交互和体验上讲,没有一家是真的做到完美。所以这点上我对我的技术团队比较失望,而对手的产品也没有太多惊喜。

  1. 在没有技术的情况下,创始人必须能做产品原型,不会也要学,起码要能画线框图。但前提是先建立一个拥有基本工种的技术团队,不然谁来实现原型开发。之后可以从现有团队中定向培养核心技术人员成为。他除了有项目管理经验以外,还需要熟悉其他工作的一些特性,会判断问题并知道从哪里下手去解决。同时必须要有创业和良好的沟通能力。这个人一般比较适合来自于产品经理(有技术背景的)或者后台架构者,再次IOS或者,但UI或者前端来主导技术团队的还未曾见过(当然我见得少)。

  a.产品经理(就做好,没有前期可以CTO或者一般就是创始人可以兼,但中后期,觉得不CEO或者创始人兼,尤其是没有技术背景的创始人)

  b.后台(NET开发,需要有做接口的,数据库的,架构开发的,根据能力和资金,可能是一个一个模块,也可能是一人多个模块,有钱的团队,还可能是多人同一模块,这样可以选取最优,产品最优化,当然前提是人多钱多。所以后者的方式往往是BAT公司玩的)

  c.UI设计师(好的UI可以让产品高大上,一般的嘛自己想。如果是功能性产品,也许交互的体验更为重要,如果是社交或者受众人群是白领学生的,那麻烦还是多花些心思,本人反正接受不了LOW 的ICON和画面)

  2.找一个产品经理,有项目管理经验的,让他在了解完创始人的意思后,主导整个产品的需求和开发,多跑市场,多接触客户,结合实际需求来调整产品功能和构架。痛苦的是,有时产品经理往往没有产品行业背景,容易闭门造车,这时一定需要创始人多沟通,多跑客户,相互来协调开发需求,相互制约,不要,多听,但关键时刻,创始人需要强制,由一个人来决定分歧时的方向。

  3.找一个靠谱的外包团队(这个是下策),在相关领域有开发经验的团队来开发,最好在开发第一、第二部的时候,可以规划好第三、第四部分,让开发者有一个系统的开发延续容量在内,为将来添加功能做好准备。也可以协商,专门包下外包团队中的专人来开发,后期有可能可以通过协商加入到项目团队,成为你自己的团队员工。

  4.团队托管。一般这种做法在很多孵化器里是可以由类似服务的。你找到一个孵化器里的技术导师,他了解完你的需求后,负责帮你招募你自己的技术团队,然后由孵化器来管理和监督,产品经理负责中间协调和沟通,项目整体的把控和汇报。这种新型的方式在美国很多,中国也开始有类似的趋势,我所处的孵化器就有类似的服务。

  那如果要执意找一个技术怎么弄?如果是技术背景的创业者,这个问题就飘过,但如果是资源型或者是销售、市场、运营背景且来自传统行业的创始人该怎么办呢?

  1. 技术大牛为什么要跟着你干?别人自己也可以创业。公平合理的股权结构,发挥技术领域的资源和特长,人品让人家愿意跟你共进退。不要想占他人的便宜,特别是的便宜,不然没有人会做傻瓜,或者傻瓜不会做一辈子。

  2.在竞品或者相关领域找寻合适的技术人才,也许是二把手,也许是核心。拥有驾轻就熟的行业认知和过硬的产品技术的人,常合适的人选之一。我的对手充分使用了这方法,我在职当时的技术大多都经历过对手的袭扰和。最终也有部分的人这样去了对手的公司。但这个原因一般是我们的股权分配不合理,或者没有在HR的竞业条款上做充分的。,无论是挖人还是被挖,请准守必要的职业和操守(这点在如今的创业中,线.将外包团队,为自己的团队。朋友的很多项目,都是一开始聘请了解的外包团队开发原型,在业务蒸蒸日上,融资也顺利的情况下,CEO的魅力让外包团队也加入到了公司,原来的项目经理就自然成了你的技术。

  4.通过猎头。这个我个人的经验是个下策,虽然是一个方法。目前的猎头就是知道挣钱,快点推荐成功可以拿佣金。我在项目中期,就通过猎头引进了一个技术总监,结果4个多月的时间,空降后技术人员频频投诉他的管理问题、技术问题,可见团队管理经验缺失,BUG还是频频出现也无力解决。结果他以创业为由请辞,可后来去了对手公司。所以猎头是一条,但怎么用,如何考核还需要谨慎。

  5.演时提出招募技术需求。去参加演的观众,往往有很多是怀揣创业梦想的人,也许对你的项目感兴趣也会关注和加入你的项目。

  6.多交朋友,多拜访兄弟公司,大胆跟朋友聊你的项目和想法,有时在你私聊你自己项目的时候,你就会发现跟你志同道合的兄弟。我们非技术出生的人,能交到做技术的兄弟尤为重要。

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